Aerostar Hotel Moscow

Бизнес-отель «АЭРОСТАР» расположен на одной из главных магистралей Москвы — Ленинградском проспекте, связывающем международный аэропорт Шереметьево с историческим центром города. АЭРОСТАР ‑ 4-х звездная гостиница , включает 307 номеров, 16 конференц-залов.

На запуск вновь открывающейся летом 2008 г. гостиницы, была приглашена управляющая компания WEL. Однако уже весной 2009 года владелец отеля принимает решение отказаться от управления WELв пользу собственной команды менеджмента.

Это решение и привело к организации собственного проекта HotelStartUP.

Перед командой стояли следующие задачи

1.   Аудит существующих процессов и их оптимизация.

2.   Стандартизация деятельности предприятия.

В процессе анализа были выявлены следующие узкие места.

1. Стойка приема и размещения, отдел бронирования и отдел продаж работали на морально устаревшем ПО, не позволяющим контролировать операции продаж, что создавало почву для возможного воровства. Сами сотрудники указанных служб обладали требуемыми квалификациями, но их численный состав был завышен.

2. Хозяйственная служба (HSK) была тесно интегрирована со службой приема и размещения, что являло собой коррупционную связку. Численный состав значительно превышал необходимое количество.

3. Служба питания имела завышенный численный состав, отсутствовало большинство технологических карт, списание производилось на «честное слово», инвентаризация остатков не производилась.

4. Работа Службы снабжения имела начальные моменты автоматизации, но как основной инструментарий использовался Excel. Слады не инвентаризировались.

5. Финансовый департамент работал в «сыром» программном продукте.

По результатам аудита были приняты следующие меры для оптимизации процессов:

1. Замена ПО на стойке приема размещения, отделе бронирования, отделе продаж. Оптимизация численности состава, введение KPIдля всех сотрудников. Загрузка гостиницы возросла на 10%!

2. Изменение алгоритма расходования средств хозяйственной службой. Хозяйственная служба была выделена в отдельное подразделение. Оптимизирован численный состав. Списание ТМЦ в службе уменьшилось в пять раз!

3. Замена складской и калькуляционной системы. Оптимизация численного состава службы снабжения и службы питания. Оптимизация списаний (в т.ч. калькуляционные карты) и автоматизация работы службы снабжения. Автоматизация службы снабжения позволила уменьшить складской сток в три раза. Значительно уменьшено списание от порчи.

4. Замена финансовой системы позволила ввести механизмы бюджетирования и контроля бюджетов, механизмов заявок на расход денежных средств.

Оптимизация численного состава коснулась 40 процентов персонала. Еще часть функций была выведена на аутсорсинг. Кардинальная оптимизация стала возможна за счет введения стандартизации деятельности предприятия, которая коснулась деятельности всех служб отеля

Автоматизация деятельности привела как к увеличению доходной части, так и к уменьшению расходной части.